Steve McGeady, un amico e un ex collega di Intel, ha pubblicato un link a un video su YouTube che illustrava la creazione di BiiN, una joint venture tra Intel e Siemens. Ho avuto un ruolo importante nel rendere possibile la nascita di BiiN. Era uno dei molti fallimenti che ho avuto nella mia carriera. Guardando il video e ricordandomi quel momento, ho pensato di scrivere qualcosa al riguardo. Poi mi è venuta un’idea. Avevo già scritto un capitolo del mio libro, The Flight of a Wild Duck, così ho chiesto a ChatGPT di creare un post sul blog basato su quel capitolo, che potete leggere qui sotto.
È possibile anche leggere il capitolo completo qui.
Tratto dal mio libro di memorie, Il volo di un’anatra selvaggia.
Quando mi sono unito a Intel nell’agosto del 1984, ho pensato di entrare in un’azienda di semiconduttori che avesse compreso dove stava andando la tecnologia informatica. Invece ho scoperto che quella azienda voleva per un po’ essere una società di minicomputer. Questo è il racconto dei tre anni che ho trascorso su quella strada e di quello che ho imparato da questa esperienza.
Arrivo a Intel
Sono arrivato in California senza la mia famiglia e ho trascorso le prime settimane al sito di Intel in Bowers Avenue a Santa Clara. Intel negava di avere un quartier generale, ma era molto vicina la verità. Gordon Moore e Andy Grove avevano degli uffici lì, e persino Bob Noyce, allora presidente del consiglio di amministrazione, ne aveva uno. Era un ottimo posto per incontrare le persone che dirigevano l’azienda.
Dovevo essere di stanza a Hillsboro, in Oregon, quindi io e il mio capo, Les Vadasz, decisi che avrei dovuto partecipare alle riunioni del personale del gruppo Systems con sede lì e vedere se potevo contribuire. A mia grande sorpresa, scoprii che stavano sviluppando computer personali da vendere come prodotti “white label” a aziende che desideravano PC propri con il proprio marchio.
La mia esperienza presso Digital e poi presso Franklin mi ha fatto comprendere bene il lato economico di questo progetto. Ho concluso rapidamente che il piano era un grave errore. Avrebbe creato attriti con i clienti dei propri microprocessori Intel, non avrebbe avuto prospettive di successo e, anche se avesse avuto successo, non sarebbe stato molto redditizio. Grazie ai miei contatti nel settore, ho ottenuto prezzi da altri produttori disposti a realizzare PC a marchio proprio. I loro prezzi erano inferiori ai costi di produzione di Intel per la stessa macchina. Il progetto è stato interrotto.
L'azienda che non ha previsto l'arrivo del PC
Oggi è difficile credere a ciò, ma Intel non prevedeva l’esistenza del computer personale. Nel corso degli anni “70, Gordon e Andy capirono che il microprocessore sarebbe stato fondamentale e si impegnarono per realizzare un ”mainframe su un chip”. Ma ritenevano che l’industria sarebbe rimasta dominata da costosi mainframe e minicomputer proprietari di aziende come IBM e Digital Equipment.
Il primo computer personale per hobby, l'Altair 8800, utilizzava un Intel 8080 nel 1975. Tuttavia, Intel mostrò poca interesse quando Atari chiese informazioni sul 8080 per i suoi computer domestici, così Atari optò per il 6502 della MOS Technology. Steve Jobs aveva lavorato ad Atari e Apple seguì l'esempio con il 6502. Quando nel 1977 uscirono l'Apple II, il TRS-80, il Commodore PET e l'Atari VCS, nessuno di essi utilizzava un chip Intel.
Nel frattempo, Intel puntò tutto su una nuova architettura ambiziosa, la 432, destinata a integrare le migliori idee accademiche nel design informatico. Poiché era rischiosa, un chip più semplice a 16 bit, il 8086, venne sviluppato in parallelo e rilasciato nel 1978. Successivamente, giunse la decisione cruciale di realizzare una versione a bus a 8 bit, il 8088. IBM lo scelse per il PC perché si adattava al design di I/O del Datamaster, un processore di testo IBM la cui scheda madre il team del PC voleva riutilizzare. Il 432 non fu commercializzato fino al 1981 e si rivelò troppo complicato sia per il mercato che per la tecnologia dei semiconduttori di allora.
Lew Eggebrecht, l’architetto del IBM PC, mi ha detto personalmente che i sistemi di sviluppo di Intel, i compilatori e gli strumenti di debug, sono stati il fattore più determinante nella sua scelta. Questo è il genio di Bill Davidow, che ha gestito con Les la divisione dei microprocessori. Ha fatto capire a Intel che il prodotto non era il dispositivo. Era tutto ciò che rendeva il dispositivo efficace: i sistemi di sviluppo, la documentazione, il supporto e i progetti di riferimento. È così che Intel ha battuto Motorola con un chip inferiore. Molti attribuiscono la vittoria di IBM alla famosa campagna Operation Crush di Davidow. Non credo che avesse nulla a che fare con questo.
Se IBM non avesse scelto l’8088, Intel probabilmente non sarebbe mai stata leader nei microprocessori. Probabilmente non esisterebbe oggi. Fino all’avvento del IBM PC, i microprocessori rappresentavano meno del 10 percento delle entrate di Intel.
Parte del problema risiedeva nel fatto che i fondatori di Intel, tra cui Andy, non comprendevano realmente l’architettura dei computer o nemmeno la logica digitale. Erano persone tecniche, chimiche e fisiche. I chip di memoria, il principale business di Intel fino al 1984, sono molto più semplici dei microprocessori e non necessitano di software. La gestione non aveva l’esperienza necessaria per giudicare un progetto così complesso come il 432. L’eccezione fu Dave House, proveniente dai sistemi informatici e contrario al progetto.
Gemini: un'azienda di minicomputer, dopotutto
Prima che il PC prendesse piede, Andy cominciò a credere che la metà delle entrate di Intel dovesse provenire dalla vendita di sistemi. L’industria informatica era ancora verticalizzata e IBM e Digital erano molto redditizie. Nel 1980, a Les fu chiesto di capire come arrivare lì. Sudhir Bhagwan e Ed Slaughter proposero una famiglia di computer multiprocessore, distribuiti e a prova di guasti, destinati a sfidare Digital e Tandem. Il prezzo era di 100 milioni di dollari, molto oltre quanto Intel poteva permettersi con un fatturato annuale di 350 milioni di dollari. Andy gli chiese di trovare un partner che avesse a disposizione il 90 percento del costo per il 50 percento di partecipazione.
Quel partner era Siemens. Avevano bisogno di un computer altamente affidabile per l’automazione industriale e le centrali nucleari; avevano un settore commerciale di computer in difficoltà e molti soldi. L’accordo fu firmato nel 1982 e il progetto prese il nome di Gemini, in onore delle due società. Siemens pagò per lo sviluppo del computer e Intel per i chip, con l’Oregon come sede principale.
Nel 1983, due dirigenti senior di Intel, Casey Powell e Scott Gibson, si unirono a quattordici altri collaboratori per fondare Sequent Computer Systems, un concorrente con un approccio più semplice. Sequent si trasferì poi su sistemi operativi Intel 386 e Unix, collaborò con Oracle e nel 1999 fu acquisita da IBM per 850 milioni di dollari.
Il cuore di Gemini era un processore progettato da Glen Myers che divenne l’i960. Era il primo microprocessore in grado di eseguire più istruzioni contemporaneamente, un dispositivo a 33 bit. Il bit aggiuntivo indicava ogni parola presente nella memoria come dati normali o come un puntatore protetto su un oggetto, e solo istruzioni privilegiate potevano impostarlo. Un programma non poteva falsificare un puntatore o raggiungere aree al di fuori dei propri confini. In combinazione con processori ridondanti che si convalidate tra loro, il sistema poteva rilevare e recuperare dai propri errori. Era stato costruito per Ada, il linguaggio commissionato dal Dipartimento della Difesa. L’architettura era elegante e incredibilmente ingegnerizzata in eccesso. Il 432 appariva semplice, cosa non facile da realizzare. Necessitavano quattro chip altamente complessi, un nuovo sistema operativo e compilatori per diverse lingue.
Quando ho guardato da vicino, ho trovato tre gruppi di ingegneri e non un solo imprenditore. Con riluttanza ho concluso che dovevo assumermi la responsabilità della parte commerciale, almeno per Intel. Mi ero unito a Intel sperando di portare la società sul mercato consumer. Invece è stato tutto il contrario. Ma ho sentito che era mio dovere, perché conoscevo meglio il settore informatico di chiunque altro al mio livello.
La mia riluttanza era giustificata. I prodotti rivoluzionari raramente hanno successo. Ero nuovamente coinvolto in un progetto eccessivamente ambizioso, come quello professionale che avevo guidato alla Digital, e questo era molto meno divertente. Mi trasferii a Jones Farm a Hillsboro e lì rimasi tre anni, isolato dal mondo mainstream dell’Intel. Mi chiedevo se avessi fatto un errore significativo accettando il lavoro e trasferendo la mia famiglia a Portland. Le azioni dell’Intel scesero del 40 percento nei primi anni, poi registrarono un nuovo crollo il Black Monday del 1987, insieme ai miei sogni di permettere ai miei figli di iscriversi all’Università di Brandeis. Fortunatamente, la situazione si riprese in tempo per il mio figlio maggiore, Adin, di andare alla Brandeis University.
Abbiamo trovato delle ottime applicazioni per l'i960 come componente in mercati che richiedevano alta affidabilità: militare, avionica e workstation. Abbiamo persino provato a convincere Steve Jobs a usarlo per il NeXT. Boeing lo ha utilizzato nel 777, il suo primo aereo a trasmissione a filo di volo.
BiiN
L’accordo originale lasciava Intel e Siemens liberi di competere tra loro utilizzando la stessa tecnologia. Sapevo che, senza un cambiamento, il nostro partner presto sarebbe diventato il nostro concorrente. Quindi proposei la creazione di una società in joint-venture. Passai gran parte dell’anno a negoziare, volando in Germania ogni mese per incontrare il mio collega di Siemens, e ottenemmo l’approvazione di entrambi i consigli di amministrazione. Nel frattempo mi occupai della brandizzazione e abbiamo dato al nome alla società BiiN. L’annuncio avvenne nel luglio del 1988. Intanto avevo già lasciato il progetto per la corporate business development a Santa Clara, il lavoro che alla fine avrebbe portato all’istituzione di Intel Capital.
Entrambe le società volevano un CEO di fama internazionale. Non credo che fossi mai stato preso in considerazione e non avrei accettato il lavoro. Fortunatamente, avevo chiuso con i grandi sistemi informatici. Hanno assunto Joe Kroger, che era stato il secondo uomo più importante di Unisys. Joe era un uomo di grandi aziende e fondamentalmente un venditore, e BiiN non aveva nulla da vendere. Non aveva avuto una buona partenza. Siemens aveva le sue proprie politiche interne, tra cui una competizione con Sequent, e Intel era ormai totalmente concentrata sul PC. Nel 1989, entrambe le società hanno chiuso i battenti. Sei anni di lavoro di centinaia di ingegneri sono andati sprecati.
All'interno di Intel, la gente scherzava dicendo che BiiN stava per “Billions Invested in Nothing” (Milioni investiti in nulla).”
Lo scherzo era esagerato, ma non di molto. Quando nel mese di ottobre del 1989 si è interrotto il finanziamento, la stampa commerciale ha riportato che i due partner avevano investito circa 250 milioni di dollari in quel progetto nel corso di quel mese, e che la sua chiusura potrebbe costare fino a altri 100 milioni di dollari. Intel ha registrato una perdita di 35 milioni di dollari per la sua quota di chiusura del progetto. Queste cifre riguardano solo la joint venture. Non vengono prese in considerazione le spese per lo sviluppo dei chip sostenute da Intel in solido nell’ambito dell’accordo originale Gemini, che non è mai comparso come cifra separata in alcun documento. In tutto, le due società hanno probabilmente speso ben oltre 300 milioni di dollari.
Non proprio niente
Tuttavia, lo scherzo mancava qualcosa. Intel non recuperò mai direttamente il suo investimento, ma Gemini aveva portato molti talentuosi informatici e ingegneri. Dopo la chiusura di BiiN, Intel creò gli Intel Architecture Labs per dar loro un posto dove lavorare, guidati da Ron Whittier. Persone come Kevin Kahn, Fred Pollack e Steven McGeady, che erano passati da BiiN a Intel per lavorare su Gemini, hanno svolto ruoli molto importanti. L’IAL fu essenziale per l’evoluzione di Intel e in seguito lavorai molto a stretto contatto con esso sullo sviluppo della banda larga residenziale.
Anche il chip al centro di Gemini ebbe successo. Liberato da BiiN, l’i960 divenne uno dei processori embedded più venduti degli anni ’90. Dal 1993 al 1995 Intel spedì più di cinque milioni all’anno, più del doppio di qualsiasi altro chip RISC. Quasi la metà andò alle stampanti HP LaserJet e circa un terzo alle apparecchiature di rete di aziende come Cisco. Secondo gli standard Intel non fu mai un prodotto di grande successo, una piccolissima frazione di quanto guadagnava il Pentium, ma rimase in produzione fino al 2007.
Per Les, il fallimento deve essere stato incredibilmente doloroso. Gemini era il suo bambino, iniziato quando tutti in alto credevano che il futuro di Intel fosse vendere computer oltre a chip. Les e Andy apprezzavano quello che avevo fatto per mettere insieme BiiN, e avevo dimostrato di poter portare a termine le cose. Ma io consideravo tre anni di sforzi sprecati.
Guardando indietro, avrei dovuto capire che lanciare una nuova architettura di computer proprietaria era impossibile proprio mentre il PC stava trasformando il mondo dell’informatica. Come molti altri, tra cui la dirigenza di Intel, sono stato lento a comprendere cosa stava accadendo davanti a noi: la ristrutturazione dell’intera industria informatica, da verticale a orizzontale. La stessa tecnologia che Intel stava sviluppando era quella che stava guidando quel cambiamento.
Invece, mi ritrovai nel posto giusto al momento giusto. Mi trasferii nella Silicon Valley e iniziai il periodo più significativo della mia carriera, cofondando Intel Capital e svolgendo un ruolo importante nell’istituzione della banda larga.
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